Clienti e investitori in circuito: cinque scelte che fanno la differenza

La tesi. L'hospitality non crea relazioni: crea un'occasione. Una giornata in circuito con clienti e investitori resta nella memoria di chi partecipa, ma che resti anche nei risultati dipende da scelte fatte prima e dopo l'evento, molto più che dalla qualità del catering. Un invito senza un motivo preciso, senza un responsabile in azienda e senza un passo successivo è una spesa. Un invito che l'ospite non può accettare senza imbarazzo davanti alla propria funzione di compliance è una spesa con un rischio allegato.

Perché la giornata in circuito funziona, quando funziona

Il valore di un evento di hospitality passa per tre meccanismi. Il primo è il tempo: persone con agende sature concedono ore intere, fuori dal ritmo delle riunioni, in un contesto in cui la conversazione nasce senza ordine del giorno. Il secondo è la reciprocità: un invito curato crea un senso di relazione e, spesso, la disponibilità a un incontro successivo. Il terzo è la memoria: un'esperienza intensa e condivisa diventa un riferimento comune, qualcosa a cui entrambe le parti possono tornare.

Ciascuno di questi meccanismi ha un limite che la ricerca descrive con buona precisione, ed è da quei limiti che discendono le scelte di progetto.

Che cosa dice la ricerca

Uno studio sistematico sull'hospitality aziendale, pubblicato nel 2003 su Corporate Communications da Roger Bennett, ha raccolto le risposte dei responsabili marketing di 189 aziende britanniche che la praticano. L'analisi ha individuato quattro profili. Alcune aziende usano l'hospitality in modo strategico e ne misurano con cura gli esiti; altre ne valutano l'impatto, ma procedono in modo estemporaneo; altre ancora la impostano strategicamente, ma non ne verificano mai le conseguenze; un ultimo gruppo la pratica soprattutto perché lo fanno i concorrenti. La soddisfazione per i risultati è risultata associata a quattro fattori: una ricerca formale per abbinare eventi e clienti, la collocazione dell'hospitality nella funzione marketing o relazioni pubbliche, un approccio strategico e una valutazione formale degli esiti. In altre parole, chi sceglie gli ospiti con metodo e misura ciò che ottiene è più soddisfatto di chi organizza per abitudine o per imitazione.

Il secondo limite riguarda la reciprocità, che è reale ma di breve durata. In un esperimento sul campo pubblicato nel 2006 su Econometrica, Gneezy e List hanno confrontato lavoratori assunti per due compiti, l'inserimento di dati per una biblioteca universitaria e la raccolta fondi porta a porta, retribuiti con una paga più alta, il trattamento «regalo», oppure con la paga di mercato. Nelle prime ore l'impegno di chi aveva ricevuto il regalo era nettamente superiore; dopo le prime ore la differenza scompariva. Il contesto è diverso da quello di un evento con i clienti, e il parallelo va fatto con cautela. La lezione resta utile: la disponibilità che segue un gesto generoso è un capitale che si consuma in fretta, e va convertita in un passo concreto finché c'è.

Il terzo limite riguarda la memoria. Redelmeier e Kahneman hanno registrato in tempo reale il dolore di 154 pazienti sottoposti a colonscopia e di 133 sottoposti a litotripsia, confrontandolo con il giudizio espresso a posteriori. Il ricordo complessivo era legato al momento più intenso e agli ultimi tre minuti della procedura, non alla sua durata. Lo studio, pubblicato nel 1996 su Pain, riguarda un'esperienza spiacevole; ma un esperimento precedente di Fredrickson e dello stesso Kahneman, con filmati sia piacevoli sia spiacevoli, aveva già mostrato che la durata pesa poco nel giudizio retrospettivo. Per chi ospita, la conseguenza è che il ricordo di una giornata dipende da un momento forte e da come la giornata si chiude, molto più che dal numero di ore o di portate.

L'ultimo limite riguarda la conversazione. Osservando gruppi di conversazione spontanei in contesti diversi, Dunbar e colleghi hanno trovato un limite superiore di circa quattro persone che possono partecipare alla stessa conversazione spontanea. Lo studio è stato pubblicato nel 1995 su Human Nature. Per chi progetta una giornata con ospiti di alto livello la conseguenza è concreta: le conversazioni che contano avvengono in gruppi piccoli, e la disposizione di tavoli, box e pause va pensata di conseguenza.

Le cinque scelte

1. Chi invitare, e perché. Una lista corta e motivata vale più di una lista lunga. Per ogni ospite conviene sapere perché è stato invitato, che cosa ci si aspetta dalla relazione nei mesi successivi e chi, in azienda, ne è responsabile. È l'abbinamento ragionato tra eventi e clienti che lo studio di Bennett associa a una maggiore soddisfazione: non un elenco di nomi importanti, ma un piano di relazioni.

2. Un formato pensato per la conversazione. Una giornata di gara offre atmosfera, accesso al paddock e momenti di grande intensità, ma lascia meno tempo per parlare. Una giornata dedicata in circuito permette di alternare guida, momenti riservati e sessioni di lavoro. Il formato si sceglie in funzione della conversazione che si vuole avere. In entrambi i casi conviene progettare gruppi piccoli, coerenti con il limite di circa quattro persone osservato da Dunbar, e un momento di picco riconoscibile, che sia un giro in pista, il tempo trascorso al muretto durante una sessione o un incontro con il pilota e la squadra.

3. Il ruolo di chi ospita. I padroni di casa non sono spettatori. Chi rappresenta l'azienda deve sapere con chi parlerà, di che cosa e con quale obiettivo, e deve conoscere la storia della relazione con ciascun ospite. Le conversazioni più utili si preparano come una riunione: una breve scheda su ogni ospite, gli argomenti da evitare, il passo successivo che si vorrebbe proporre. Una regola pratica: ogni padrone di casa si fa carico di un piccolo gruppo di ospiti, non di tutti.

4. Riservatezza e proporzione. Investitori e consiglieri di amministrazione apprezzano contesti a porte chiuse, gruppi ristretti e la certezza che ciò che si dice resti tra i presenti. La riservatezza fa parte del valore dell'invito. La proporzione è l'altra metà della stessa scelta, e la trattiamo più avanti, perché è il punto in cui l'hospitality incontra le regole.

5. Il seguito entro pochi giorni. Il valore si consolida dopo l'evento: un messaggio personale, le fotografie della giornata, il passo successivo concordato. La ricerca sulla reciprocità suggerisce di non aspettare, perché la disponibilità creata da un gesto generoso si esaurisce in fretta. E le ricerche sul ricordo suggeriscono di curare la chiusura della giornata quanto il suo momento più spettacolare, perché è la fine che resta nella memoria. Un evento senza seguito si esaurisce con il rientro delle vetture ai box.

L'obiezione seria: benefit per pochi e rischio di corruzione

L'obiezione più seria all'hospitality aziendale è doppia. Da un lato, può diventare un benefit per i dirigenti che la organizzano, una spesa che serve più a chi invita che all'azienda. Dall'altro, può essere usata per influenzare in modo improprio una decisione. Entrambi i rischi sono reali. Lo studio di Bennett mostra che una parte delle aziende pratica l'hospitality per imitazione e un'altra non ne verifica mai gli esiti. E le linee guida del Ministero della Giustizia britannico sul Bribery Act 2010 lo dicono senza giri di parole: l'ospitalità e le spese promozionali possono essere usate come strumento di corruzione.

Le stesse linee guida, però, indicano dove l'obiezione smette di reggere. Riconoscono l'ospitalità in buona fede, finalizzata a migliorare l'immagine di un'azienda, a presentare meglio prodotti e servizi o a stabilire relazioni cordiali, come una parte consolidata e importante del fare impresa, che la legge non intende criminalizzare. E tra le normali cortesie commerciali che difficilmente fanno presumere l'intenzione di influenzare una decisione citano proprio la cena e i biglietti per un evento, purché proporzionati alle norme ragionevoli del settore. Il criterio, dunque, non è se invitare, ma come: con uno scopo legittimo, in misura proporzionata, in modo trasparente.

Per gli investitori istituzionali il criterio si fa più stringente. Nell'Unione europea la direttiva delegata (UE) 2017/593, che integra la direttiva MiFID II, stabilisce che le imprese di investimento che prestano consulenza su base indipendente o gestione di portafogli non possono accettare benefici non monetari diversi da quelli minori considerati accettabili. Tra questi figurano la partecipazione a conferenze, seminari ed eventi formativi sulle caratteristiche di uno specifico strumento finanziario o servizio di investimento, e un'ospitalità di valore minimo ragionevole, come cibo e bevande durante un incontro di lavoro o uno di quegli eventi. Un intero fine settimana di gara con ospitalità nel paddock può quindi essere un invito che un gestore di portafogli non è in condizione di accettare. Prima di invitare un investitore istituzionale conviene chiedere quali sono le sue regole interne, dare all'incontro un contenuto di lavoro reale e tenere l'ospitalità in proporzione. Nessuna di queste cautele riduce il valore dell'invito: lo rende accettabile, e quindi possibile.

In Italia, per le aziende che hanno adottato un modello organizzativo ai sensi del decreto legislativo 231 del 2001, conviene ricondurre le spese di ospitalità alle procedure, ai limiti e alle registrazioni del modello, in modo che la loro finalità sia dimostrabile. Le regole precise dipendono dall'organizzazione dell'ospite e da quella di chi invita, e vanno verificate caso per caso con le rispettive funzioni di controllo.

Le domande da porre prima di approvare il budget

• Scopo. Quale relazione vogliamo far avanzare con ciascun ospite, e quale passo successivo considereremo un successo?
• Lista. Ogni nome ha un motivo e un responsabile interno? La lista è abbastanza corta da permettere conversazioni vere?
• Formato. Il formato scelto, giornata di gara o giornata dedicata, è coerente con la conversazione che vogliamo avere? Dove e quando avverranno le conversazioni in piccolo gruppo?
• Proporzione. Il valore dell'ospitalità è proporzionato alle norme del settore e accettabile per le regole dell'ospite? Per gli investitori istituzionali, abbiamo chiesto quali sono i loro limiti?
• Riservatezza. Il contesto garantisce che ciò che si dice resti tra i presenti? Le immagini della giornata verranno usate solo con il consenso degli ospiti?
• Seguito. Chi invia che cosa, entro quanti giorni? Qual è il passo successivo già previsto per ciascun ospite?
• Misura. Quali indicatori useremo: inviti diventati presenze, incontri successivi ottenuti, opportunità aperte, tempo trascorso fino al passo successivo? Chi li raccoglie e quando li presenta?

Conclusione

Una giornata in circuito con clienti e investitori può essere uno strumento relazionale di grande efficacia proprio perché è intensa, condivisa e rara. Per la stessa ragione è facile sprecarla. Il valore non si compra con il livello dell'ospitalità: si costruisce con cinque scelte, cioè invitati motivati, un formato pensato per la conversazione, padroni di casa preparati, riservatezza e proporzione, un seguito rapido. Le prime quattro si fanno prima dell'evento, l'ultima subito dopo. Nessuna dipende dal catering.

La Board & Executive Experience di AG Racing Academy prevede hospitality riservata, sessioni strategiche dedicate ed eventi a porte chiuse.